Roberto S. Inagaki – Diretor de Gestão da Setec Consulting Group

Um breve cenário

Patricia B. P. Y., faz parte da segunda geração de uma empresa familiar no ramo de produtos para o setor automotivo. Ela está no comando da organização há 10 anos depois que o pai passou (por questões de saúde) a não “influenciar” mais na administração da organização. Há outras razões para este afastamento, o principal deles foi que ele não acompanhou mais as rápidas mudanças no cenário do mundo empresarial dos últimos anos.

A empresa tem 150 funcionários e um faturamento que não cresce. Infelizmente isto não acontecia porque as dívidas aumentavam de forma exponencial. A palavra lucro estava se tornando difícil de ser ouvida por ali.

As decisões se tornavam cada vez mais difíceis e Patricia sentia que o mais alto posto da empresa nunca havia sido tão solitário. Lembrou-se da foto de um alpinista que havia alcançado o topo do monte Everest... parecia tão solitário...

As opções para “aconselhamentos” eram poucas; família (não entende do negócio), colegas (são concorrentes em potencial), associação (são concorrentes reais) e professores da sua faculdade (durante anos demonstraram ser extremamente acadêmicos).

Há anos nem seus funcionários e nem ela participavam de seminários, palestras ou treinamentos, por total falta de tempo. Os atrasos de produtos eram freqüentes quanto no prazo quanto na quantidade. Ela sabia que os concorrentes sofriam do mesmo mal e isto a conforta um pouco.

O seu processo de sucessão na empresa não foi planejado, pois a doença de seu pai pegou todos desprevenidos. Não havia nenhum supervisor ou gerente com competência para administrar os negócios naquele momento. A decisão foi “trazê-la” para a organização para “cuidar da mesma” por um tempo. Na mesma época ela estava fazendo carreira na área industrial de uma multinacional norte-americana. Este fato aconteceu há dez anos!

Ela havia prometido que isto não ocorreria com seus filhos, pois eles seriam colocados para comandar a empresa na hora certa! Que seria.

A história se repete.

Histórias como as da Patricia acontecem em vários empresas com Josés, Marias, Pedros, Paulos, etc...

Costumo ouvir que as empresas familiares deveriam ser profissionalizadas, como se os familiares não pudessem ser profissionais. O que eu digo é que empresas administradas por familiares não são problemas, administrá-las como uma família que é o problema. A começar pelo tratamento dado ao gerente de vendas (que por acaso é o sobrinho) como “sobrinho”, ou a gerente de marketing (que por acaso é a filha) como “filha”.

As reuniões parecem mais um almoço de família no domingo. Ninguém chega na hora e todos usam termos necessários e desnecessários durante a reunião. O cunhado que não faz parte da organização aparece na reunião e tenta mostras a competência do filho...

Isto é o que as organizações não necessitam: briga entre os familiares, competição dentro da organização e da família - que por acaso são os gestores da organização.

Somado a tudo isto temos ainda o problema da sucessão, porém iremos tratá-la em outra ocasião.

Co-gestão não é um projeto de consultoria!

Para estes e outros casos parece que a co-gestão é a solução.

A co-gestão é uma gestão participativa, diferente de consultoria. Ela exige a responsabilidade pelos resultados à longo prazo e um contrato de mesmo período. Assim as organizações podem se cobrar mutuamente (organização e a consultoria de co-gestão). Mudanças de curto prazo não transformam organizações, apenas mudam alguns resultados. Mudanças à longo prazo transformam as organizações e os seus resultados.

Na co-gestão as responsabilidades pela administração do negócio são compartilhadas, desde a elaboração do planejamento estratégico de longo prazo que desdobram na Missão, Visão, Valores, Políticas e Planos de Ação.

Elaborar um Planejamento Estratégico bonito não é co-gestão!

Façamos uma analogia com o mundo dos esportes: o fato de um técnico elaborar um plano de trabalho para um atleta não o faz participar de competições e ser um campeão. O campeão se faz com o acompanhamento de perto de seu técnico que juntos farão a diferença. Quando o treinamento se tornar mais difícil e o atleta quiser desistir pensando que o resultado nunca chegará, entra a ação do técnico. É a responsabilidade partilhada! Mostrar novamente a Missão, Visão e os Valores.... Não desistir.

A alta direção da organização partilha com os consultores da co-gestão suas preocupações, estratégicas, táticas e as decisões são tomadas de forma conjunta. Os contratos de co-gestão geralmente são longos, pois os resultados devem se sustentar ao longo do tempo.

Resultados de curto prazo não se sustentam à longo prazo. Um exemplo: corte de pessoas de nível gerencial e despesas indiretas criariam uma falsa impressão de redução de custos, porém a médio prazo perceberíamos que estas pessoas e despesas farão falta no futuro.

Sempre desconfiem das soluções sem resultados, lucros milagrosos, redução de custos e menores desperdícios de curto prazo. Isto existe porque penalizamos o longo prazo.

Como se cozinha um sapo vivo

Muitas organizações hoje vivem a síndrome do sapo. Você não conhece? Pois bem:

Se você colocar um sapo vivo em uma panela quente, o sapo percebe o calor da água e salta par fora da panela.

Já em outra panela com uma água morna, o sapo se sente seguro e aquecido, então você vai aquecendo a água aos poucos até que ela fique fervendo. O sapo por sua vez não irá perceber e irá morrer cozido!

Quantas empresas não estão passando por este processo neste exato momento, sendo cozidas e não percebendo? Pois com a abundância de crédito e um mercado comprador ficou fácil ser um “bom” administrador.

Agora o cenário mudou e as competências necessárias são outras. É importante que a organização tenha a seu favor uma equipe multidisciplinar para que possa identificar o problema neste novo cenário.